LUZ
y FUERZA DE LA MEMORIA HISTÓRICA y SUS AUTORES INVITADOS.
SELECCIÓN HECHA POR:
JOSÉ FRANCISCO COELLO UGALDE.
El sector eléctrico
mexicano,
¿paradigma
de la industria paraestatal?
…el entomólogo enseñó a la pulga a saltar
cuando sonaba el timbre, luego procedió a cortarle, una a una, las patas; sin
patas, la pulga dejó de saltar y el entomólogo concluyó que el oído de las
pulgas se encuentra en las patas...
Petróleos Mexicanos (Pemex) y
la Comisión Federal de Electricidad (CFE) se crearon como empresas propiedad
del gobierno, pero independientes: paraestatales operadas como empresas, con un
director responsable ante el presidente de la República. La pulga estaba
completa y saltaba como debía ser.
El ejemplo de la pulga ilustra lo que ha ocurrido
con las paraestatales. En efecto, relativamente poco tiempo después de su
fundación, la CFE se convirtió en una empresa eléctrica eficiente y
técnicamente competente; respondía como debía ser. Sin embargo, empezó a tener
un significado relativamente importante en términos presupuestales, tanto por
los montos de inversión como de gasto corriente, y entonces el sistema empezó a
cortarle las patas.
Poco a poco diversas secretarías de Estado y el
propio Congreso se interesaron en sus operaciones, y así pasó de ser una
empresa propiedad del Estado, pero independiente en su operación, a una
entidad controlada por diversas autoridades del Estado. Los mecanismos de
control, en lugar de ejercerse desde el Consejo o Junta Directiva, se ejercen
desde los ámbitos de responsabilidad de las secretarías de Estado integrantes
del órgano de gobierno.
Al principio de su existencia, la CFE construyó
sobre todo plantas hidroeléctricas y, con la participación de los mejores
ingenieros nacionales apoyados por consultores extranjeros, llegó a desarrollar
lo que puede calificarse como autosuficiencia tecnológica. Algo similar ocurrió
con la ingeniería de operación y con el diseño, construcción y operación de las
redes eléctricas.
El servicio público de energía eléctrica era
concesionado y la CFE se fundó con dos objetivos básicos: atender los servicios
que no eran atractivos, en términos de rentabilidad, para las empresas privadas
que tenían las concesiones y que atendían a las grandes ciudades además de las
demandas industriales, e iniciar la instalación de centrales generadoras de
electricidad que sería distribuida, originalmente, por los concesionarios.
La historia del
desarrollo eléctrico del país está ampliamente documentada (véase El Sector Eléctrico Mexicano, Daniel
Reséndiz-Núñez coordinador; Fondo de Cultura Económica, 1994), baste decir aquí
que la CFE se creó para garantizar, como prioridad estratégica, la
disponibilidad de energía eléctrica “electricidad para el progreso de México”
dice su emblema, que resume su razón de ser.
“Electricidad barata
a cualquier costo”, decía alguien y con cierta razón, porque la CFE se inició
como una entidad de promoción del desarrollo económico. Antes de empezar a ver
sus patas cortadas, el gobierno decidió que la rentabilidad era necesaria y la
Comisión de Tarifas de Electricidad y Gas le autorizó tarifas en función de
costos, para los servicios normales, con esquemas especiales de subsidios para
electrificación rural y bombeo agrícola.
Alrededor de los años
cincuenta, la empresa llegó a ser rentable y, durante la siguiente década, se
fortaleció su control y culminó la “nacionalización” mediante la adquisición de
las empresas eléctricas que todavía eran privadas, destacando la compra de la
mayoría de las acciones de la Mex Light y
subsidiarias, la cual, junto con las empresas de la antigua Electric Bond
and Share, sería incorporada a la CFE.
Cabe señalar que todo
el proceso de “nacionalización” –en realidad adquisición– de las empresas
privadas se realizó con base en la legislación entonces vigente, que daba al
Estado todas las facultades para gestionar el servicio, las concesiones, las
tarifas, etcétera. La modificación constitucional del Artículo 27 puede
interpretarse como la homologación de la electricidad con el petróleo, lo que
equipararía al presidente López Mateos con el presidente Lázaro Cárdenas.
La integración total
no fue posible debido a una combinación de factores, entre los cuales
destacaron el político (el riesgo de convertir al director del sector en el
subsecuente presidente de la República) y el sindical (el riesgo de que el
Sindicato Mexicano de Electricistas –SME– ganara la mayoría).
Durante un período de
transición, se conservó el grupo Ebasco y otras empresas adquiridas por el
gobierno, cuyos trabajadores estaban afiliados al Sindicato Nacional de
Electricistas, Similares y Conexos de la República Mexicana (SNESCRM), así como
la antigua Mex Light y subsidiarias,
cuyo sindicato era el Sindicato Mexicano
de Electricistas (SME); para el primer grupo se constituyó la Compañía
Impulsora de Empresas Eléctricas y para el segundo la Compañía Mexicana de Luz y Fuerza Motriz, S. A.
Estas dos empresas mantuvieron su independencia respecto
de la CFE hasta la década de los setenta, cuando la impulsora se integró a la
CFE, gracias a la fusión del SNESCRM y el Sindicato de Trabajadores
Electricistas de la República Mexicana (STERM) de la CFE, para formar el
Sindicato Único de Trabajadores Electricistas de la República Mexicana
(SUTERM). Por otra parte, y en virtud de la imposibilidad o inconveniencia de
fusionar al SME y al SUTERM, se declaró la liquidación de la Compañía Mexicana
de Luz y Fuerza Motriz, S. A., rebautizándola como Compañía de Luz y Fuerza del
Centro (en liquidación), eventualmente con el mismo director general, pero
manteniendo su independencia.
Al cabo de un largo
proceso para culminar la liquidación, que implicó, entre otras, complejas
negociaciones con el gobierno de la Provincia de Ontario, en Canadá (a pesar de
que la CFE poseía la mayoría absoluta de las acciones, tuvo que crearse un
fideicomiso en Toronto para garantizar el respaldo a los pequeños accionistas)
de lo cual resultó posible, merced a la liquidación de Mex Light, el mando único del sector.
Más adelante, se creó Luz y Fuerza del Centro como organismo público descentralizado, con
las mismas facultades de la CFE para atender el servicio en la zona
metropolitana de la Ciudad de México y su entorno, con lo cual el “mando
unificado” quedó en manos de la actual Secretaría de Energía, perdiéndose una
vez más la oportunidad de integración, a nivel operativo, de la industria
eléctrica de servicio público.
Desde el punto de
vista técnico, la integración distó mucho de ser sencilla. Al carecer de normas
técnicas uniformes, fue necesario estandarizar las características del servicio
(tensiones, equipos, reglas de operación, etcétera), en particular la
unificación de frecuencias (Luz y Fuerza operaba a 50 ciclos por segundo y CFE
a 60) que inició en 1971 y culminó en 1976, gracias a la eficacia del Comité de
Unificación de Frecuencias, creado en 1972.
A
grandes rasgos, con estos antecedentes se pretende ofrecer algunas pinceladas
históricas, a fin de contar con ciertas referencias que permitan abordar los
temas propuestos.
LA TAREA PRINCIPAL.
Este concepto resulta útil para
analizar el comportamiento de las organizaciones (véase A. K. Rice and E. J.
Millar, Systems of Organization) y se
define como la tarea, o tareas, que debe realizar una organización o empresa
para sobrevivir; permite además identificar y analizar las fronteras de los
sistemas de actividades que, a su vez, se definen como el conjunto de recursos
y esquemas de funcionamiento que posibilitan realizar la o las tareas.
La tarea principal
del sector eléctrico mexicano puede describirse como el conjunto de actividades
y recursos necesarios para satisfacer la demanda nacional de energía eléctrica,
aun cuando, de hecho, la supervivencia del sector depende de los recursos
aportados por el Estado.
Cualquier empresa
normal, productora de bienes o servicios, depende, para sobrevivir, de los
ingresos obtenidos por la ejecución de su tarea principal. Puede derivarse de
aquí una interpretación simplista de mercado: para sobrevivir, la empresa debe
fijar los precios de sus productos o servicios, de suerte que pueda obtener los
ingresos necesarios para operar y, en su caso, crecer. El volumen de ventas
depende del precio, de la demanda y de la competencia. El monopolio maneja
solamente el precio y su volumen de ventas depende de la capacidad de compra de
la clientela. El monopolio del servicio público de electricidad enfrenta una
demanda que depende sobre todo del valor intrínseco de la electricidad y es,
hasta cierto punto, independiente del precio.
Esta visión simplista
permite comprender la necesidad de “regular”. Si el monopolio puede fijar sus
precios y no tiene competencia, puede limitar la oferta para maximizar sus
ganancias, independientemente de los males que esto puede causar a la economía
y al bienestar.
En México, la
regulación del sector se obtiene porque CFE y LFC son empresas del Estado,
cuyo objetivo es satisfacer la demanda, con un sistema de precios establecido
por la Secretaría de Hacienda, con criterios más bien sociales y políticos.
Por otra parte, las empresas normales tienen
libertad de acción en cuanto al manejo de recursos y pueden enfrentar la
competencia (o la regulación) ajustándolos. Esto es, pueden incrementar o
reducir personal, pueden ampliar o reducir sus líneas de productos y servicios,
pueden contratar (outsourcing) u ofrecer servicios diversos, pueden asociarse
con otras empresas, etcétera.
Cuando el servicio
que presta la empresa debe atender una demanda instantánea –puesto que la
electricidad debe producirse en el instante en que se demanda y no puede
almacenarse como tal–, las cosas se complican porque es necesario contar con
reservas de capacidad, tanto de generación como de transmisión y distribución,
a fin de garantizar el servicio ante fallas en las instalaciones paradas para
su mantenimiento, y cierto margen para atender el crecimiento temporal de la
demanda.
Dadas las
características especiales de la energía eléctrica y tratándose de sistemas
grandes, la operación requiere de esquemas de coordinación bastante complejos,
a fin de garantizar la seguridad y continuidad del suministro y la economía
operativa.
Lo interesante de esta conceptuación es
resaltar la diferencia entre la empresa del Estado y la empresa privada: la
primera no puede quebrar por sí misma; puede ser disuelta o reconfigurada por
el Estado y, aunque opere mal, puede seguir funcionando. Éste no es el caso en
la empresa privada, cuyo fracaso económico u operativo se traduce en la
quiebra.
La CFE y sus fronteras organizacionales.
El análisis de la estructura vigente, a la luz de los conceptos enunciados
arriba, permite concluir que el responsable del servicio público de energía
eléctrica en México es, de verdad, el Estado, puesto que la envolvente o
frontera de la entidad responsable del servicio público de electricidad engloba
al Estado en su conjunto. En efecto, el proceso de entrada-conversión-salida,
que comprende a las actividades y los recursos para el servicio, y cuya venta
produce los ingresos para sobrevivir, rebasa al sector y sólo es mesurable a
nivel del Estado (ejecutivo, legislativo y judicial) puesto que los tres
poderes tienen, de hecho, facultades de gestión.
Otras formas de
ilustrar la fenomenología del divorcio entre la frontera real y la oficial
derivan, entre otros, de los siguientes hechos: cuando se va la luz, nadie
inculpa a los sindicatos, cuando la electricidad cuesta demasiado, nadie
responsabiliza a la Secretaría de Hacienda. Ante la opinión pública, la
administración de la CFE (o de LFC) es responsable de los apagones y de los
precios altos. Esto resulta obvio porque la frontera organizacional oficial
presenta a CFE (o a LFC) como responsable del servicio, mientras que la
frontera real, que incorpora la autoridad para asignar y ejercer los recursos,
es la del Estado.
Las nociones
fundamentales de la administración exigen que la asignación de
responsabilidades vaya acompañada de la autoridad para ejercer los recursos que
permitan descargar dichas responsabilidades.
Cuando estas
realidades se visualizan con criterios políticos, resultan entendibles. Los
responsables del sector son nombrados por el Estado (normalmente por el
Ejecutivo), lo cual implica que tienen la responsabilidad de cumplir objetivos
y metas, aun cuando carezcan de la autoridad efectiva para ejercerla.
Si CFE operase como
empresa, el director general tendría todas las facultades para negociar su
responsabilidad (metas, incluyendo tarifas y subsidios explícitos) con el
consejo, y contaría con toda la autoridad de operación, esto es, para ejercer
los recursos determinados en función de las metas comprometidas.
Dada la situación
real, la administración asume ante la opinión pública el compromiso de
satisfacer las metas presupuestadas, pero al estar sujeta a las autorizaciones
de las secretarías de Energía, Hacienda, Trabajo, etcétera –las cuales de hecho
intervienen en la gestión–, hace frente a los reclamos (tarifas elevadas,
apagones, retrasos en pagos a proveedores, etcétera) porque de esa manera paga
el precio político de su posición. Esto se traduce automáticamente en la
posibilidad de convencer en lugar de demostrar.
Por ejemplo, la
decisión de financiar la expansión del sector a través de Pidiregas
(inversiones para las cuales el financiamiento se contabiliza como pasivo
diferido a gasto corriente) no es de la administración del sector, sino que es
impuesta por las secretarías controladoras, aunque se traduce en costos de
financiamiento muy superiores a los del Estado, esto es que, a fin de limitar
la deuda pública, se recurre a financiamientos más costosos, y por ende las
cuentas del sector se vuelven insignificantes a la hora de medir los
resultados.
Si esto se evalúa a
nivel del país, posiblemente resulte justificado porque ser pobre es muy caro y
el Estado mexicano es pobre. Sin embargo, a nivel de la CFE es discutible. En
efecto, como las finanzas sectoriales se manejan con criterios globales
derivados del interés nacional, la empresa tiene ratings que no corresponden a
su realidad, lo que le limita el acceso a los mercados financieros por sus
propios méritos.
Volviendo a los
conceptos de “sistemas de organización”, los Pidiregas se reflejan realmente en
las finanzas públicas y no en las sectoriales, cuya implicación práctica es que
la medición de resultados resulta virtual. Quiebra el Estado, no la empresa.
Algo similar ocurre
con los pasivos laborales: el dueño es el Estado. Con el ingreso de México a la
OCDE, la contabilidad nacional (las cuentas nacionales) tuvo que volverse real.
Pero antes de eso, o a pesar de ello, el pasivo laboral (o el ambiental) estaba
en la contabilidad sectorial pero no se mantenía como cuenta real, es decir,
se operaba con flujos de caja y los pasivos específicos no se controlaban.
Los argumentos anteriores apuntan a favor de
reestructurar al sector; no necesariamente se requiere privatizar, lo
importante es “empresiarar”, arreglar la estructura para que la o las empresas
del sector eléctrico sean mesurables (accountable) a través de sus resultados y
cuenten para ello con libertad de gestión. El control intervencionista que
ejerce el Estado garantiza la operación ineficaz e ineficiente del sector.
Los sindicatos.
Los sindicatos del sector constituyen uno de los elementos principales
de su problemática. Si bien el SUTERM está comprometido con los objetivos de la
CFE, ha desarrollado suficientes vicios funcionales para convertirse en uno de
los principales factores cuya modificación es condición necesaria para la
correcta operación del sector.
En efecto, los
sindicatos de Estado tienen suficiente peso político para rebasar el ámbito de
sus entidades; en realidad cuentan con un nivel muy elevado de autoridad, pero
no tienen responsabilidad alguna. El público nunca culpa a los sindicatos de
los apagones o de los elevados precios de la electricidad.
Las organizaciones sindicales tienen el
mérito de haber logrado que sus agremiados hagan cada vez menos, ganando cada
vez más, en términos relativos. A pesar de la disminución en el valor real de
sus percepciones, los trabajadores del sector mejoran sistemáticamente con
respecto al total de los trabajadores del país. En realidad, se trata de un
fenómeno fácil de explicar a la luz de los señalamientos apuntados antes.
Resulta
particularmente interesante referir la historia del SME. Cuando existía la
empresa privada extranjera, la Mex Light,
el gobierno apoyaba plenamente al sindicato. En los viejos tiempos, hasta se
adjudicaban diputaciones y senadurías a los líderes.
Al consolidarse la
nacionalización, fue necesario tender a la homologación de prestaciones para
los tres sindicatos originales, y si bien en años recientes el gobierno ha procurado
mantener una línea dura, la amenaza de huelga en el sector resulta atemorizante
para el país. Una huelga general, aunque se matice con la preservación de los
servicios vitales, resultaría catastrófica.
Siendo el Estado el
responsable real del servicio, las negociaciones con la administración son de
hecho virtuales, porque quien decide sobre las demandas laborales es el
gobierno, sobre todo a través de las secretarías del Trabajo y de Hacienda. En
general, al gobierno le interesa que los incrementos salariales no rebasen los
topes fijados por la programación económica, dejando en manos de las
administraciones la negociación de las demandas que no tienen repercusiones
presupuestales.
Este esquema ha
estado vigente desde hace mucho tiempo, siendo el causante de una serie de
prácticas de trabajo improductivas, que se traducen en una ineficiencia
intrínseca.
Debe señalarse así
mismo, que el efecto enunciado antes, por el cual los trabajadores ganan cada
vez más (en términos relativos), haciendo cada vez menos, deriva de la
habilidad de las dirigencias sindicales, que han sabido operar con una visión
estratégica, mientras los gobiernos sexenales operan en plazos cortos. Se trata
en realidad de un triunfo lícito de los sindicatos, que al no tener una responsabilidad
claramente asumida frente a la sociedad, van logrando cada vez mayores
beneficios para sus agremiados.
Es más, algunas de
las disposiciones de la legislación laboral operan en contra del desarrollo
institucional; baste mencionar la disposición de asignar los ascensos por
escalafón a partir de la antigüedad del trabajador, que se asocian a las
dificultades para seleccionar al personal con base en exámenes.
Otro ejemplo
relevante es la imposibilidad práctica de establecer esquemas de incentivos. En
ciertas operaciones, como el mantenimiento, el costo de una unidad en paro es
elevado, los programas se determinan considerando tiempos normales para la
ejecución de las tareas, su reducción puede redundar en beneficios económicos
importantes que podrían traducirse en premios en efectivo para los trabajadores
que mejoren los tiempos. Sin embargo, el marco laboral determina que estos
incentivos, de cumplirse algunos requisitos, pasen a formar parte de las
prestaciones, con lo cual se pervierte por completo el esquema.
La definición y la
asignación de labores –ciertamente necesarias para evitar la ejecución de
determinadas actividades por parte de personal no calificado– se llevan al
extremo de ser consignadas generalmente en convenios de orden particular
integrados a los contratos colectivos; esto vuelve rígidas las operaciones, ya
que tiende a otorgárseles atributos extralógicos, como definiciones
territoriales, o bien especificidades por unidad (el mecánico “A” sólo puede
trabajar en la unidad 1).
Aun cuando existe una responsabilidad moral
en los trabajadores del sector con la sociedad, el hecho es que las relaciones
se manejan bajo el concepto de sindicato vs. la empresa. Por supuesto que los
sindicatos son imprescindibles, pero su objetivo es evitar la explotación de
los trabajadores y defender sus derechos; para garantizar las mejores
condiciones de seguridad, salud y desarrollo profesional. No sería impensable
comprometer a los sindicatos con los objetivos y metas sectoriales, al hacerlos
co-responsables del cumplimiento.
Los aspectos técnicos.
El sector eléctrico mexicano es grande y complejo. La CFE es una de las
empresas eléctricas de servicio público más importantes del mundo y por ello
los aspectos técnicos revisten gran importancia.
Con una capacidad de
generación superior a los 46 000 Mw, mas de 45 000 km de líneas de transmisión
y sistemas de distribución y transformación para atender a 23 millones de
usuarios, utiliza todas las tecnologías disponibles en el mercado, que incluyen
sistemas informáticos “de punta” para el Centro Nacional de Control de Energía,
encargado de optimizar la operación del sistema interconectado.
Las fuentes de
energía primaria para la producción de electricidad cubren toda la gama:
carbón, combustóleo, gas natural, nuclear, diesel, geotermia, viento y sol.
La capacidad técnica
del personal se refleja en la calidad del servicio, que en términos relativos
es bueno; sin embargo, en el ámbito técnico prevalecen algunos factores que
deben preocupar. Tal vez el más serio es el desequilibrio entre el volumen del
personal técnico, sus capacidades, su desarrollo profesional, y la demanda de
ingenieros calificados.
Fernando Hiriart escribió en la obra
citada al principio de este artículo:
Desde sus orígenes,
hace más de medio siglo, la CFE ha servido como ámbito para aplicar y
desarrollar diversas especialidades técnicas. Llegar a la situación actual de
empresa eléctrica de servicio público, responsable de atender el suministro de
un país con más de 90 millones de habitantes y casi 2 millones de kilómetros
cuadrados de extensión, refleja una realidad sobre la competencia y capacidad
de sus ingenieros. Sin embargo, debe reconocerse que el nivel de la ingeniería
en la CFE debería ser muy superior y, sobre todo, que los sistemas de desarrollo
profesional de la institución no garantizan la disponibilidad futura –ni en
calidad ni en cantidad– que se requerirán para atender los retos que el
desarrollo del país impondrá y para garantizar que los avances tecnológicos en
las diversas disciplinas relevantes para esta industria se incorporarán con
eficiencia.
Debido a los controles presupuestales
y al marco laboral derivado del contrato colectivo y sus convenios de
particularidades, resulta bastante difícil administrar al personal técnico en función
de los cambios tecnológicos y organizacionales.
Este fenómeno ha
generado una situación en la que coexiste el exceso de ingenieros en ciertas
áreas, y la carencia de ingenieros calificados en otras.
Aun cuando la CFE
participa en organizaciones técnicas internacionales como el Congreso
Internacional de Grandes Redes Eléctricas (CIGRE), el Consejo Mundial de
Energía, el Instituto de Ingenieros Electricistas y Electrónicos, entre otros,
la valía de su participación es muy limitada en comparación son la de otras
empresas de electricidad del mundo. Además, se carece de incentivos en la
preparación de trabajos de alta calidad para ser presentados en los congresos
de estas instituciones, o para su publicación en revistas internacionales
arbitradas. Tampoco se han puesto en práctica esquemas que promuevan las
patentes de los desarrollos tecnológicos realizados por el personal técnico.
A pesar de esto, la
CFE ha hecho grandes esfuerzos para mejorar sus sistemas de calidad; prueba de
ello son sus acreditaciones al ISO 9000 y los múltiples reconocimientos
recibidos tanto en el país como en el extranjero.
Generalmente las
empresas de electricidad de servicio público pueden modular sus recursos
humanos con flexibilidad, en función de las demandas impuestas por las cargas
de trabajo, disponiendo, en las grandes, de la posibilidad de vender servicios
técnicos al exterior.
Lo anterior es muy
difícil para la CFE porque sus estatutos, como empresa paraestatal, limitan sus
actividades a lo estipulado por la Ley del Servicio Público de Energía
Eléctrica.
El intercambio de
experiencias entre los ingenieros es muy limitado porque las fronteras internas
de organización son impermeables y no existe la clásica estructura de
especialidades en ingeniería. Siendo una entidad eminentemente técnica, no se
ha creado la figura de “ingenieros jefes de especialidad”, que en otras
organizaciones similares se encargan de promover el desarrollo profesional, así
como de efectuar auditorias de calidad y promover los intercambios de experiencias
entre operadores, diseñadores y constructores.
En los años sesenta
se formó el Instituto de Investigaciones de la Industria Eléctrica, como
departamento de la CFE, el cual se transformó, posteriormente, en el Instituto
de Investigaciones Eléctricas (IIE), organismo descentralizado de la
administración pública, dedicado al desarrollo de la tecnología para el sector.
Este Instituto logró
desarrollos significativos en tecnología de materiales, instrumentación,
geotermia, simuladores, diagnósticos de operación, pruebas no destructivas,
análisis de vida útil de equipos, procedimientos de diseño, análisis
probabilista de riesgos, administración de combustible nuclear, etcétera.
El IIE cuenta con un
órgano de gobierno presidido por el director general de la CFE, en el que
participan universidades e instituciones del sector académico y el Conacyt, así
como las secretarías de Energía, Hacienda y Función Pública.
Debido a la
reorientación, con carácter utilitario, de los institutos nacionales de
investigación, sus actividades se han reenfocado hacia el suministro de
servicios técnicos –que permite obtener ingresos a corto plazo–, con lo cual el
objetivo inicial del IIE: garantizar el desarrollo tecnológico del sector
eléctrico en su conjunto (incluida la industria manufacturera) ha sido
abandonado para fines prácticos.
El cuerpo técnico de
la CFE es especialmente vulnerable a las limitaciones y rigidez impuestas por
los sistemas de control externo que rigen a las paraestatales. Los ingenieros
que laboran en la mayoría de las grandes empresas de electricidad de servicio
público en el mundo encuentran oportunidades muy interesantes de desarrollo
profesional; por cierto, ése era el caso en la CFE hasta los años setenta,
cuando se inició la aplicación de los esquemas controladores.
En efecto, los
jóvenes ingenieros que ingresaban en la CFE recibían encomiendas técnicas de
gran responsabilidad, que en la mayoría de los casos los obligaban a optar por
estudiar y buscar el apoyo de ingenieros con más experiencia, o bien a iniciar
el proceso de “nadar de muertito” haciendo lo mínimo indispensable para
conservar el trabajo.
Por otra parte, en la
medida en que los sistemas de organización limitan los incentivos al desempeño
de calidad, los jóvenes capaces e interesados en sus carreras tienden a buscar
otros horizontes y se pierden como recurso humano valioso, porque consiguen
otro trabajo; y aunque continúen en la CFE, fuera de horas de oficina se
dedican a dar clases en facultades o escuelas técnicas, a obtener posgrados, o
inclusive al comercio o la consultoría fuera de la CFE.
Los retos técnicos de
la CFE son serios y pueden ilustrarse con el siguiente caso: al tener la
responsabilidad de operar un sistema interconectado grande, con una densidad de
carga relativamente pequeña y en un territorio muy extenso, con centrales
hidroeléctricas instaladas en sitios remotos, que representan cerca de la
cuarta parte de la potencia instalada, la operación del sistema resulta
compleja y requiere de soluciones especiales, algunas de las cuales han sido
desarrolladas internamente. Sin embargo, resulta difícil entender por qué no se
han instrumentado, en mayor medida, soluciones de electrónica de potencia, que
permitan operar con mejores condiciones de confiabilidad, de calidad de la
energía y a costos más bajos.
La capacidad de
respuesta de los técnicos del sector ante emergencias es extraordinaria,
demuestra que el nivel de competencia técnica es bueno y que los incentivos
para su aplicación, en condiciones de operación normales, son los inadecuados.
Los tiempos de respuesta cuando ocurren fallas “normales” son demasiado
prolongados. Sin embargo, cuando se caen las líneas al paso de ciclones, se
restablece el servicio en tiempos récord.
Este fenómeno puede
considerarse normal; las condiciones de emergencia motivan respuestas
sobrehumanas. Lo preocupante es que la CFE cuenta con horas-hombre-ingeniero
desocupadas, que podrían o deberían dedicarse a desarrollar programas de
atención de emergencias, basados en análisis de probabilidad de riesgo, con los
cuales se mejorarían las características de las instalaciones y los tiempos de
restablecimiento del servicio.
Un tema más. Debido a
los problemas enunciados antes, los ingenieros del sector pueden agruparse en
dos conjuntos: el grupo con demasiado trabajo y el grupo desocupado. Ambos
grupos se pueden identificar en las diversas especialidades. Aquí lo importante
es que no se han podido utilizar los recursos técnicos disponibles (y
desocupados) para elaborar proyectos, tanto de mejora como de diseño de nuevas
instalaciones; esto es, se desperdicia la oportunidad de aprovechar los
recursos técnicos “parados” para desarrollar un portafolio de proyectos que
podrían ejecutarse cuando se cuente con los recursos.
Esto es especialmente
grave en el tema de las plantas hidroeléctricas, porque los trabajos de
ingeniería preliminar demandan tiempos largos y, además, son fundamentales para
el proceso de selección de alternativas, durante la definición de los programas
de expansión.
Como
se ha señalado antes, la CFE enfrenta un fenómeno de simultaneidad de excedentes
y déficit de ingenieros, además del reto de mantener actualizada a la plantilla
técnica.
En el capítulo
elaborado por Fernando Hiriart, citado ya en la primera parte de este artículo,
se presentaron recomendaciones que conviene retomar aquí, puesto que siguen
siendo relevantes y resumen lo que pueden constituir recomendaciones finales:
Durante la evolución
de la CFE se han realizado diversos cambios en la organización, varios de ellos
con el apoyo de consultores externos; sin embargo, no puede afirmarse que los
sistemas de ingeniería estén en los niveles deseables.
Algunas evidencias que permiten
afirmar lo anterior son las siguientes:
• La
tendencia en la evolución organizacional ha conducido a incrementar los
escalones jerárquicos entre el director general y los ejecutores.
• El
sistema de escalafón impide asignar sueldos altos a ingenieros sin otorgarles
responsabilidades administrativas.
• No
ha sido posible incrementar la permeabilidad entre los departamentos y las
especialidades: los principales ejemplos se encuentran en los obstáculos para
que ingenieros de proyectos termoeléctricos trabajen en problemas de plantas en
operación; los ingenieros civiles de proyectos hidroeléctricos ayuden a
resolver cuestiones de hidráulica en proyectos termoeléctricos, o bien, en las
dificultades para integrar grupos de tarea donde los ingenieros se dediquen a
trabajar en una cuestión específica, sin “defender” su identidad departamental.
• La
reorientación hacia los esquemas de arrendamiento para la construcción de
nuevas plantas ha ocasionado una supeditación de las áreas técnicas ante la
nueva autoridad adquirida por el área financiera.
• La
plantilla de ingenieros sufrió una reducción entre los más competentes como resultado
de las limitaciones en los sueldos de la CFE, las condiciones relativamente
favorables para el retiro voluntario y mejores circunstancias del mercado de
trabajo en la iniciativa privada.
• La
experiencia adquirida por los ingenieros no se transfiere entre colegas y
grupos, en general, se queda en los individuos que si bien pueden ser muy
competentes, la experiencia institucional es pobre.
• El
número de publicaciones técnicas serias, de reuniones técnicas internas y la
participación en eventos técnicos del país y del exterior, son reducidas si se
toma en cuenta el tamaño de la institución.
• La
utilización de computadoras es muy limitada en comparación con otras empresas
similares.
Aun
cuando esto no pretende ser un diagnóstico, se espera que ayude a entender la
situación de la ingeniería en la CFE que, por otra parte, presenta
características y niveles comparables con los de la ingeniería en empresas
similares de países industrializados.
Subdirector de Distribución y
Comercialización de Luz y Fuerza del Centro.
